Magento是目前全世界最先进的开源电子商务系统，网店系统。MEC电子商务是中国第一家Magento建站定制服务提供商。400-680-1021 | 服务范围包括网站开发，营销策划及运营外包。

至于网站推广的方式很多，透过互联网搜索一下，技巧跟案例也有很丰富的信息，提出两点作为参考

一是资源积累：

各种推广方式不妨思考一下如何把资源作个积累， 例如搜索引擎营销，除了针对目前的关键词进行SEO或SEM外，有无思考如何引导消费者搜索习惯—搜索网站名称或是搜索一个特定的词来跳脱竞争并积累资 源，引导消费者搜索习惯的方式可以体现在网上或线下，例如名片或产品型录留的是网址还是更多信息请搜索“XXX”来引导消费者搜索习惯， 不妨问一下目标族群他们是比较容易记住网址呢？ 还是比较容易记住三四个中文字？

同样的运营者也不妨评估在推广模式中是直接就是打出产品让消费者选择买或是不买， 买的留下， 不买走人不留下一点点信息， 或是可以拐个弯， 先给消费者一点甜头留下信息来作资源积累，取得消费者的认同之后再进行销售？

二是资源整合

此次活动的赞助商中国福网推出了一款套餐，包含了域名，服务器空间，网站平台，企业QQ等等，无异就是资源整合的一种模式， 网站推广过程中一切都依靠自己来积累资源有可能吃力不讨好，透过资源整合可以是个快捷方式

资源整合高竿者或能忽悠者兴许能空手入白狼，不过更多时候讲的是互惠双赢甚至于门当户对，好些参加聚会的朋友很积极的介绍本身的服务或是商品，例如论坛营销，呼叫中心等等，如果能事先因应了解参会者的属性并从资源整合的方式思考， 而不仅在于平铺直叙的产品介绍，效益应该会更好，这也是对许多网站运营者而言在推广上值得思考的一个课题

能作资源整合或交换的项目有不少， 例如专业技术，例如营业器具或场地，例如业务渠道或业务人力等等，都可以主动提案或是是释出信息等待提案，借力使力都可以获得事半功倍的效益

这个客户是一家以外贸交易为主的企业, 已有多年的历史，也有许多合作甚久的老客户，而他们供应的产品有许多是需要一些零组件或是原物料的配合才能制作最终的成品，也就是有一个产业链的存在，因 而有些国外的厂商也会寻求他们的协助希望找到优质的供货商，不过由于一些不愉快的采购经验，也使的他们对于这样的业务比较保守，原来老板早期曾经购买过一 批衬杉送人，结果收礼的人反馈信息笑话他，原来这批衬衫未拆封从外观上看不出异样，等拆封后才会发现原来是只有领子跟前半身的半套未成品，让人啼笑皆非， 而另一次则是买了一集装箱的货，供货商在集装箱后半段却装了一堆垃圾，当跟供货商反应时，当然得到的回复自然是: 我们是很有信誉的，绝不会出现这样的状况，虽从此把这供货商列为黑名单却也蒙受不小损失 。

至于会重提代采购的原因是他们早期帮某国外合作伙伴买一些零组件，由于初期一直量不大，本身也有其它主要业务，所以后来把不错的供货商资源给了合作伙伴， 交易直接由双方进行，没想到几年之后，这个合作伙伴竟然成了该类零组件在该国的主要进口供货商，交易量不小，最近这个外国的合作伙伴希望与他们再合作，透 过他们负责代采购一些其它商品，基于定震较长时间在大陆，具备基本查找商品供应信息及筛选的能力，跟客户也有长时间的合作与信任，便让定震评估代采购商品 的可行性。

黑马年年有，昨日黄花特别多

每年B2C都要出几匹黑马，不按常理出牌，以低价杀入搅局，在短时间内声名鹊起销量猛涨，各领风骚一两年的情况非常普遍，但是时间稍微拉长一 点，黑马变成了昙花一现的昨日黄花。去年3C的黑马出的最多，算下来有五六家，其中不乏IT巨头的大手笔。今天再看，这几家没有一家依然坚挺，不是停止投 入就是垂死挣扎，还有的直接关门停业。其实从黑马们出现，就已经注定了这个结局，现在已经不是前几年光凭低价的口碑传播就可以迅速做大做强的时代，以前走 这个路线成功的案例，有参考性但没有可复制性。B2C影响用户的五个因素：价格；速度；库存；服务；WEB端的用户体验是缺一不可的，光靠价格而忽略了其 它几个因素胜算不大，而后四个因素靠的是时间的积累和硬实力的体现，没有捷径。第一个因素价格难也不难，难的是在正常情况下唯有通过规模经济获得价格优 势，不难的是也可以亏着卖赔本赚吆喝。曾经有个观点是：B2C很难盈利，因为当市场领跑者想盈利的时候，总有后来者进入以低价挑战，领跑者不得不同样以低 价应战。按照这个观点，连AMAZON也是可以被拖死的，但实际上就算那些比AMAZON实力更雄厚的零售巨头们，也不会傻到去跟AMAZON竞争。这个 貌似正确的观点问题在于忽略了一个最重要的先决条件：作为后来者，面对领跑者的先行优势，你能跟人家耗多久？耗的起耗不起？耗的值不值？想通过依靠价格优 势来抢竞争对手的市场，至少需要三年以上的时间。人家苦心经营多年的用户，不会短时间内被你瓦解，就算一时抢到了一些用户，也是那些对只对价格高度敏感没 有忠诚度的非优质用户，一旦你不能满足这些用户，他们必然离开；要不你只能长期亏钱养着这些用户，并不经济，只会拖垮你。正途唯有通过综合实力去良性竞争 和大力挖掘增量市场，非一日之功，需深耕细作。请记住B2C是持久战，比拼的不是爆发力，而是耐力。

中国B2C的先天营养不良

虽然这两年国内的B2C环境比以前进步很大，但和其它国家相比软硬条件都还存在着天壤之别，这个差距恐怕在相当长的一段时间里都无法赶上。主要体现在三个方面：信用机制，支付/配送和利润/成本。

1.信用机制：中国的整个社会信用机制是薄弱乃至缺失的，一方面没有建立起有效的与企业/个人挂钩的信用体系，足够透明的信息度以及对信用机制 本身的保护措施和对破坏信用的惩戒规则；另一方面由于国民经济水平和文化素质的相对落后，破坏交易规则和践踏道德原则的欺诈现象屡见不止，而我们的媒体往 往又特别喜欢关注社会阴暗面，导致国民对所有涉及到财物利益的事情都持怀疑不信任的态度。就拿中韩两国来对比，韩国网购用户年龄段最高的是30-40岁， 并且40-50岁年龄段也占不小比例；而中国网购用户主要集中在20-30岁和20岁以下。韩国的主流网购群体是最有消费能力的，而中国的主流网购群体是 最年轻最能接受新事物的，我想两者的差异不用我说大家自然明白。在发达国家，银行是网上购物的直接参与者，在交易保障中起到很重要的作用，而我们的银行貌 似一直不太作为，只要银行本身资产不受到损失，对用户的交易损失是不大关注的，导致用户只能靠怀疑一切来保护自己。可见信用瓶颈是一个非常严重的问题，这 是整个社会大环境的问题，不是几家企业一个行业可以改变的，要依靠政府；金融机构；行业和媒体的共同努力。只有社会建立了信用机制，人与人之间的互信观 念，中国B2C才会高速发展。

2.支付/配送：由于信用机制的缺失，最受影响的就是支付和配送，支付宝和货到付款都是典型的中国特色产物。由于中国是个借记卡而非信用卡的国 家，银行在网上支付反欺诈的不作为，支付宝在某种程度上代替了银行的作用。但就算是支付宝也不能完全保障欺诈不会发生，C的财产不受到损失，而对B来说被 占压的资金流和发生纠纷后的扯皮也是苦不堪言。所以C们更愿意选择货到付款，至少C的利益能得到保障，但对B来讲，货到付款意味着额外的手续费；返款时间 和用户拒收/快递公司盗损潜逃等风险，且能够提供货到付款服务的快递公司选择性有限，导致大部分B2C在与快递公司的业务往来中处于准弱势。而且物流行业 本身，中国的物流环境是土路多于公路，不像有百年公路史的大陆国家美国那样物流高度发达，也不像岛屿国家日韩和台湾地区那样数千零售店支撑线上网购。为了 保障速度；配送成本；服务和返款时间，大型B2C如卓越京东红孩子等通过自建配送来满足自身业务需求，实属无奈之举。说起来也挺有意思，物流在中国成为瓶 颈的同时，亦变成B2C的核心竞争力之一。

3.利润/成本：由于国内B2C本身的无序价格战和非利润导向，以及零售业渠道混乱不规范等原因，导致中国B2C的利润率相当低。同时由于各种 因素的制约，中国B2C的成本又很高，尤其是在运营成本，配送成本和推广成本。运营成本：以订单/人员得出的人均处理订单数，美国是中国的3倍，相当于人 家把1个人力的成本分摊到30张订单上，而你把1个人力的成本分摊到10张订单上（每张订单的利润还比人家低），这是由于中国B2C的软硬件条件还太落 后，比如美国B2C的仓储管理使用自动化流水线技术，对人力的需求较小，盘点误差/损耗也小，而中国B2C的仓储基本就是靠人肉撑起来的。配送成本：受国 内物流环境的制约和用户付费习惯的差异，中国B2C的配送都是亏损补贴的，不像美国的配送是赚钱的，和FEDEX/UPS等快递公司谈个折扣，再实收用户 的，买的越多收的越多，用户也愿意接受。推广成本：这个跟整个互联网成熟度有关，美国B2C大部分的订单来自联盟/比较购物/SEM等效果营销，而在中国 效果营销通路还不够强，B2C还少不了做烧钱教育市场的事，新客获取成本基本上超过订单利润。在美国AMAZON这么重视营销的公司，市场费用也没有超过 总成本的15%，我相信中国上规模的B2C市场费用都会超过总成本的20%以上。

解析传统企业四个问题四个要点

上面列举了B2C行业的现状和问题，我相信大家有了一定的认识，也会做好准备。下面再来说说做B2C之前的准备和做B2C的要点。

问题1.你对B2C是否足够深入了解？

在有进军B2C的想法前先别着急吹响号角，试着去调研了解B2C的历史；现状；问题；专业知识；市场规模；增长速度；利润/成本；竞争对手情报 等所有必要的情况。这将决定你做不做，怎么做，如果一上来路线就是错误的，那么跑的越快越远反效果越大。VANCL之所以能上来就开门红，其中有一个因素 就是准备工作做的好，VANCL当初用了一年的时间去全面了解PPG，把所有细节都了解清楚才正式开始做，才能跟着走PPG走对的路，规避PPG犯过的 错。

问题2.是口号还是决心？

很多时候，传统企业做B2C往往是脑子一热，喊的锣鼓震天响，搞的动作很大，一年半载下来不太顺利，也没什么热情了，最后半途而废没了声音成了摆设。应该把B2C当成企业的重要战略，长期坚持，才能看到效果得到回报。

问题3.只是想做还是必须去做？

想做还是必须去做，决定了能做多大。有些传统企业的老板，人很开明也有魄力，能够带头推动线上业务的发展，对日常运营给予大力支持。但受累于线 下业务，在需要做出重大决策或进行变革时，还是持保守的态度。我曾服务过的某家传统企业，线上销售额做到一年几千万，占到整体的30%，可以说是国内传统 企业做B2C最成功的了，这归功于老板的知人善任和充分授权。但是在几个可以对线上业务有极大推动作用的决策上，老板每次都是犹豫不决，以致错过了一些很 好的发展机会。私下交谈中他一再强调很看好线上要把线上做大，我每次都反问他：“线上对您来说，只是想做还是必须去做，这两个结果差异很大。”每次他都很 坦诚的回答他现在也没有明确答案。直到后来发生了一些变故，企业决定调整把中心放在线下业务。同样一个企业，在机会的拐点处，选择向左走或向右走的结果是 完全不同的，往往决定选择的就是想还是必须的态度。

问题4.能否能承受转身成本？

在做B2C的过程中，由于和本身固有业务可能产生的矛盾和冲突，必然要经历一个痛苦的转身过程，主要发生在前期，线上业务还没显现出效果的同时 线下业务又受到冲击影响。此时最容易动摇退缩导致功亏一篑前功尽弃。是否能找到线上与线下业务的矛盾转化为互补两者共存互相促进的适合方式是至关重要的。

要点1.专业人才的引入与信任支持：

任何企业，核心团队都是最重要的。什么样的人适合，如何用人是关键。比如VANCL有一个阵容强大的明星团队，20多位总裁室成员和高管分别来 自卓越；当当；红孩子；PPG；海澜之家等著名企业。但是这个团队只有在VANCL才能发挥出最大的作用，因为他们大多是互联网人士，更习惯互联网公司的 打法，并且共事多年配合紧密，彼此之间有信赖感，同时陈年亦能发挥这些老部下的特长，给予其充分的授权和空间，并且VANCL是新平台，没有任何历史束 缚。正所谓彼之蜜糖，吾之砒霜，这样的团队放到报喜鸟之类的传统服装企业，估计难以成事，甚至可能闹的不欢而散。个人认为传统企业更适合找一个有既有 B2C成功经验又偏商务的一把手来组建新的团队并给予充分授权信任支持，同时在企业内部找到既熟悉企业情况能协调内部关系亦具有开拓挑战精神乐于接受新事 物的副手来辅助协调。

要点2.持续的决心和投入：

B2C从来不是一个赚快钱的产业，而是一个至少三年才能见效益的产业，甚至为了达到规模经济，要更长的时间。在此期间，需要的是不断的投入。做 B2C没有不投钱，只有投的是不是地方，有没有达到目的。而发展期的目的设定应该围绕销量；流量；会员数；知名度等几个指标，利润并不是最主要的，所以企 业在一定时期内最好不要给线上部分太大的盈利压力。

要点3.内部资源的平衡和分配：

传统企业做B2C，在线上线下业务发生冲突时，往往线上部分为了“大局”要做出妥协，导致B2C和线上的竞争对手相比没有竞争力。且在内部资源 分配中，通常也是线上部分吃剩的，长此以往恶性循环，造成B2C“营业不良”。应该把线上和线下看成平等的两个互补业务，而不只是一个补充业务。在理想情 况下，甚至应该对线上部分进行资源和政策的倾斜。

要点4.足够好的业务基础和信息化基础：

传统企业做B2C的最大优势就是其强大的行业资源，如果线下业务不够好，也没有办法支持线上业务。而B2C本身对信息化管理系统的要求非常高，且与线下业务的对接也对系统有一定要求，如线上线下库存的打通和内部调拨，CRM的共享等。

前面说了那么多，大家可能会觉得B2C很难，其实更难的在发展中期，因为B2C企业的发展是一条边际收益先递增后递减再递增的曲线。正是因为 B2C的前途太大，所以太难。美国NEWEGG一年20亿美元销售额，某些产品线（如机箱）已经占到全美零售的20%.而中国是世界上最大且增长最快的消 费市场，空间无限。我相信，五年内中国至少会出现两到三家百亿规模的B2C和十家以上十亿规模的B2C以及至少数十家亿元规模的B2C.最大的消费市场， 高速增长的朝阳产业，谁不心动？毛主席有云：风物长宜放眼量。对待远大的事物，要用长远的眼光，积极的态度，才有无限的希望。

1. 中国B2C的利润误区：

大家都说，中国的B2C利润太低难以盈利。其实这是一个误区。首先看毛利：美韩等成熟电商国家的B2C行业 平均毛利率只有10%—15%，照样可以盈利。中国B2C的平均毛利比美韩只高不低，问题在于规模上不去，信息化基础薄弱，IT系统的应用少，对供应链的 掌控能力不足，导致成本太高，效率太低。这些外因和内因问题，需要较长时间去解决，不断提高运营效率降低运营成本优化供应链（库存周转率；人均订单处理能 力；反应速度等）。只有当运营效率足够高，运营成本足够低的时候，B2C的优势才能展现出来。这也是为什么美国NEWEGG的毛利率是BESTBUY的一 半净利率却是后者一倍走的原因。其次是净利：在成熟市场，大部分商品的零售都是净利率很低，依靠规模经济获得净利高额： AMAZON；WALMART；TARGET和COSTCO的净利率是3%； BESTBUY是1%； ZAPPO是5%（如果算上一次性投入摊销是亏的）；国内钻石B2C争相效仿的BLUENILE是4%。（线下净利率低的原因主要是成本，线上净利率低的 原因主要是价格，总之就是规模（模式）决定成本；成本（效率）决定净利；毛利决定价格；价格决定规模的循环）。

2.为什么要自建物流：

我们可以看到，国内TOP级的B2C里除了在投入上比较抠门的当当（当当的商品特质对配送要求也相对不高） 以外，卓越；京东；新蛋；凡客；红孩子都有自己的配送队伍并在不断扩充。为什么要大投入自建物流？我们先对比一下中美物流的差距：美国是盆地环境，有百年 的公路史，完全覆盖全国，物流市场发达（FEDEX；UPS；DHL等四大快递公司哪家没有几十年的历史）；中国是山地环境，土路多于公路的环境，且山地 多，物流市场落后（最早的快递公司也不超过20年），造成市场需求和供应能力的严重不匹配。在这样的环境下，中国的快递公司在费用；速度；服务；风险等各 方面完全不能满足B2C的要求，所以没法“术业有专攻”。所以上规模的B2C们纷纷自建物流，以满足内部需求降低成本（风险；返款时间；COD手续费，甚 至在达到一定单数后运费成本都可以低于3PL）；外部需求提升用户体验（速度；服务）和增值服务（移动POS刷卡；开箱验货；半退；当场解决处理问题的能 力；拦截点；当面营销等），还有隐含的品牌推广（配送员和配送车辆本身就是流动广告）；市场门槛（差异于其它B2C的核心竞争力）和未来可能的第三方收入 （帮其它厂家和商家做仓储配送服务），这个账谁都算的过来。

其实，B2C自建物流初期投入并没有想象中的那么大，主要是后期复制扩张，要注意内部物流调拨的管控和终端节点控制。

3.传统企业做B2C还要交更多的学费：

美国TOP20的B2C里，绝大部分是传统企业，包括 DELL；APPLE；SONY；HP；VICTORIA’S SECRET这些品牌厂商和BESTBUY；CIRCUIT CITY；WALMART；TARGET；COSTCO这些大型连锁零售商。韩国TOP10的B2C里，有8家是传统企业或准传统企业。我相信中国的 B2C未来也是属于传统企业的，但不是现在。为什么，除了美国互联网市场的普及率和网购的渗透率高；消费者接受度高；线上线下配套设施成熟齐全；美国企业 的信息化基础好程度高以外，时间的积累和对B2C的理解也是非常重要的。我们可以看一下美韩国TOP B2中的传统企业进军B2C的时间：最晚的也是2000年开始做B2C，最早的可以追溯到1995年，到现在已有10年左右的时间。且美韩都有强大靠谱的 数据统计和咨询机构（比如美国统计局；韩国RANKEY;ADWEB），B2C从业者对在线零售的了解和研究也足够深入，美国几乎每个B2C无论大小都会 有全职或兼职的TR职位（电子商务研究分析），TOP B2C的TR都在几十甚至几百人（据说AMAZON TR团队超过700人），而国内只有TOP的两三家纯B2C有这个职位。我去韩国B2C参观交流的时候，每家B2C都可以对业态和数字了如执掌，尤其是去 B2C NO.5的新世界（韩国最大的百货商场集团）拜访的时候给我印象深刻，接待我的市场部部长拿了一厚本资料给我讲韩国在线零售发展史；历年数据；市场格局； 甚至细到新世界和竞争对手的关键数据对比。反过来看看国内的传统企业，对B2C的了解和准备就太不充足了，比如最近苏宁开展B2C的高调宣言，只能说是可 笑：

苏宁总裁孙为民：你知道美国B2C业务最大的企业是谁么？是沃尔玛。

（如果孙总裁稍微找一找数据，就应该知道WALMART线上在美国B2C都没排进TOP10，线上销售额不足AMAZON的10%）

苏宁董事长张近东：开一家门店至少要花费六七百万元，但投入三百万元建一个B2C平台，就已经非常先进了。

（不知道张董指的“先进”的B2C平台包括什么，如果光指系统的话，AMAZON在系统上烧了27亿刀网上不难搜到，国内的B2C虽然很穷，但TOP的几家每年在系统上的投入也有几百万到上千万）

苏宁电子商务总经理李好：苏宁商城未来2年有望销售额达到50亿。

（李总要知道中国B2C的发展历程，现状和未来预测，以及苏宁的美国前辈BESTBUY做了10年B2C才做到20亿美元，勉强挤进B2C TOP10，估计就不会这么吹水了，呵呵）

号称由上百有丰富经验的专业程序员开发（貌似国内真能凑齐这么多B2C架构经验专业程序员的纯B2C也不超 过3家），IBM/百度协力支持的苏宁商城第四期经过一再延期终于千呼万唤使出来在前几天上线，我满怀期待上去观摩，忍受着龟速和不走寻常路的UI /UE，经过N次流程崩溃，搜索商品时终于忍不住了，在IM上问百度的朋友：“你们黑苏宁钱了吧，要不怎么搜个相机型号出来的却是一堆西门子小天鹅洗衣 机，这搜索/筛选器/结构化搜索做的太NB了吧？”（写这篇文章的时候又试了下，终于不出洗衣机了，变成一堆手机硬件外设）

听美国B2C的朋友说，BESTBUY的网站是美国用户体验最好的在线商城之一（虽然我对那风格不太感冒），由此看来，苏宁还真实任重而道远啊，希望苏宁再接再厉别灰心，活活活。

4.电子商务孵化器VS电子商务生态圈：

淘宝前阵宣布TOP计划，接连推出两个服务POWERED BY TAOBAO（优衣库）和店掌柜（和SHOPEX合作），我不得不说淘宝真的很有前瞻性，这两个服务在美国早有成功案例：POWERED BY AMAZON （TARGET）和AMAZON WEBSTORE（AMAZON是美国最大的网店系统提供商，数以千计的美国中小企业使用AMAZON WEBSTORE构建网上商店）。不过AMAZON和淘宝的定位却不尽相同：AMAZON做的是电子商务孵化器，扶着企业走一程就放手（比如AMAZON 把自己庞大的会员群共享给无数WEBSTORE网店，TARGET宣布要逐渐转为自建网上商城也没关系），它的服务你可以用也可以不用；而淘宝要做的是电 子商务生态圈，第三方商家只能生活在这个生态圈里，淘宝控制整个产业链，进来容易出去难。其实这是个主权问题：掌握终端的是谁？用户到底是谁的？用户到底 认可的是谁？是商家还是平台？我想任何商家也不想永远受制于人。昨天我和一个淘宝的朋友聊天就在探讨这个问题，他一再强调分工，我坚持弄清主权，最后我们 的共识是，品牌厂商未来相对容易独立出淘宝，零售商就难讲了，呵呵。

5.群雄逐鹿中原共猎天下，大浪淘沙变局剩者为王：

随着B2C的利好，媒体和资本对B2C的追捧和关注，各种背景的企业纷纷涌入B2C大潮，做好充分调研充足 准备的；头脑一热就杀进来的；挟巨资准备打持久战的；有独特商品优势的；看准空白市场独辟蹊径的，战略布局提前卡位的，以及更多有今没明的。这是中国 B2C最惨烈的时候，绝大多数企业会倒下，一批已经没有活力的老牌B2C和昙花一现的新B2C会退出这个舞台，而一批有竞争力的新B2C会崛起，市场经过 大洗牌将会逐渐走向成熟规范，活下来的B2C将会有更好的能力来服务消费者，形成良性竞争机制，中国B2C的黄金时代就会到来，大乱之后必大治，变局过后 定格局，黑夜之后会破晓。

每次派代的电商风云会我都干一件特无聊的事：数人头。发现很有意思的是，每次会上都会多了不少新面孔，一些老面孔却不见了，但总的参会人数却在不断增加，电商江湖会变成电商风云会又变成电商年会，真是年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。

昨天上当当买书时看到新的个性化推荐功能，看了一下，关联推荐功能做的还是不错的，比较精准。其实这个功能对有一定的规模的B2C是很有帮助的，大力挖潜以增加入蓝率。推荐分为两种：基于商品的关联推荐和基于用户的个性化推荐。

关联推荐的表现形式主要是“看了还看了”和“买了还买了”，对关联性权重有要求，需要为不同商品设定不同的权重 值，否则就会出现“看了还看了”一次推荐多个类似商品，搞的用户很茫然。应该给多个的关联商品打上不同的权重比例标签，优先推荐权重高的商品。而“买了还 买了”也是一样，如果算法对关联性权重不进行甄别支持度，则会出现买一张存储卡，关联推荐出手机，相机之类的，因为它们曾出现在同一张订单里。如果买一款 手机/相机，推荐个卡，这是没问题的，但是反过来，我想没人看到一块存储卡，想再买个手机/相机吧......

个性化推荐主要是根据用户的行为，特性，购买历史记录和群体特征来做推荐。要注意推荐时不光要从相似人群的购买 记录里提取数据，亦要关联这个用户自己的购买历史数据库，否则就会出现推荐给用户一本之前买过的书或者给买了尼康相机的用户推荐佳能镜头之类的2事。购买 历史记录不光在于剔除无效商品，而且可以和RFM及EDM结合：比如用户买了一台索尼相机和附件，那么两年之后我们应该发EDM给用户推荐存储卡/电池之 类的附件（存储卡已经不够用了，电池已经快失效了），三年之后我们应该发EDM给用户推荐同价位价格略高的索尼相机（用户该升级换代了，且默认用户三年时 间收入增长了20%，有了更高的购买力和商品需求），再塞给用户一张优惠券，告诉他因为之前他在我们这里买过XX商品，所以他在我们网站升级商品将获得折 扣。除了推荐商品，还能够根据用户的特性（区域/收入/年龄/职业/性别/兴趣爱好等）来实现SNS化，聚合圈子，亦能结合Wish List愿望清单功能，把自己想要的商品展现给圈子里的好友。

关联除了能帮用户找到需要的商品和B2C增加销售机会以外，甚至可以优化库房货位摆放，用关联规则算法，分析商品相关性，把高相关的商品放在一起，大幅提高拣货效率。（当然全面应用随机货位的先进库房不需要）

专业推广机构（包括广告中介机构和网络平台）经常会忽悠：“品牌塑造”。企业内部的电子商务部门或者主要人员也经常用非常含糊的报告来解释。

当网络推广的模式为电子商务的时候，一切其实是透明的，可以用数据来描述！

首先，我们确定评价的前提条件：

1、我们来定义本文所述的网络经纪人是谁：

·企业内部的电子商务责任部门或者个人（很多时候称为网络客服）。

·专业的电子商务推广机构：网络广告公司、网络平台等。

2、我们可以抛开品牌塑造这样的虚化的概念，将结果定义为销售订单。

3、我们要区分网络销售的产品属性：直接成交和间接成交：

·直接成交指的是直接通过线上支付进行的纯电子化交易，一般是3C产品、服装、以及其他交付标准明确并且没有定制服务的电子商务交易。

·间接成交的产品对象是无法在线实现支付交易的产品或者服务，例如住房、汽车、家装、建材、餐饮等。

模式不同，指标略有差异。

根据上述前提，电子商务的绩效评定指标如下：

1、咨询量：每次推广活动带来的有效咨询数量，用数字表示。推广活动包含：广告投入、活动成本、人员工资等。这个数值当然是越大越好。

2、每咨询投入：即每次的推广投入与咨询量的比值，即每个咨询所付出的成本。这个指标用以评价推广活动的性价比和有效性。这个数值越小越好。

3、到场率：间接成交业务的咨询、到场转化比。即到场数量与咨询数量的比值，这个指标在间接交易中至关重要，是评价网络经纪人能力的核心数据。

4、成单率：间接业务的成交数量与到场数量的比值；直接业务的成交数量与咨询量的比值。前者取决于企业的产品、服务、品牌以及接待人员专业技能。后者则是直接交易方式网络经纪人销售能力的核心评价。

评价方式：

·直接交易：通过咨询量、每咨询投入、成单率评价。

·间接交易：通过咨询量、每咨询投入、到场率、成单率评价。

10月19日，国务院发展研究中心宏观经济、企业研究及金融方面的多位专家对国内最大的第三方支付公司支付宝进行了考察，在其后举行的研讨会上，网络经济和新商业文明呼唤基础设施重构，成为与会专家关注的话题。

国务院发展研究中心宏观经济研究部部长余斌认为，后金融危机时代，中国经济从大的方面来说，主要面临着两个方面的重大调整：

首先是中国经济经过30年的高速发展后面临着怎么转向以服务业的创新和快速发展来带动整个中国经济发展的重大的转变之中。在中国很多产品是过剩 的，但也有供不应求的方面，并且这种情况几乎都在服务业之中，推动服务业发展成为中国经济发展的重要方向，包括未来国家“十二五”计划的重心都会放在推动 服务业创新上。

其次，中国经济增长将从依赖出口转变为依赖消费。2008年的时候，中国的消费占整个GDP的比重只有48%，而发达国家世界平均水平78%。其中最大差距来源于私人消费，中国私人消费2008年占比35%，而世界平均水平是61%。

余斌认为，这两个方面无论是哪一个方面的重大调整，都为以支付宝为代表的电子商务基础服务行业提供了广阔的增长空间。

“中国经济下一步将面临向现代服务业的转型。”余斌对于淘宝等新兴电子商务快速发展带来的消费模式转变表示推崇，今年上半年淘宝实现交易额 809亿元，占到社会消费品总额的1.4%，“淘宝近年来快速发展，不仅反映了经济向现代服务业转型的大趋势，还促进了消费模式与服务业的创新。”

我们经常组织头脑风暴，拍了几下脑袋后似乎都卡壳了，或者说僵掉了。原因是什么？归根结底是想象力不够？还是方法太少？

脑力风暴不一定只在办公室。

头脑风暴其实不局限于地点，假如在公司，常规的头脑风暴地点一般都会选择在办公室，但往往办公室的气氛难以制造出颠覆性的想法。

我们不妨挪挪位置，换一换体位。比如在楼道里，比如在楼底下的草坪上，咖啡店，甚至在网络上完成。

还别说，突然发现某些像天涯、猫扑这样的论坛，非常有可能成为一次头脑风暴爆发地。当我们搅尽脑汁，无计可施的时候，不妨想一个具备爆发的砖头，引来一批玉石。当然这个需要跟我们想要的创意要有一个非常好的契合点。

创意人员的责任是判断和引导，并筛选出有可能加以改造利用的原始想法。当然这种投机取巧的方式，不一定仅仅限于网络论坛，还可以通过QQ、MSN、开心网······甚至街头访问。

以鞋子为例，看一看网络上的鞋子风暴？

2008年12月14日，扎伊迪在布什与伊拉克总理努里·马利基召开的联合新闻发布会上脱下自己的鞋，扔向布什，对美国政府的伊拉克政策表示抗议，称这是给布什“告别的礼物”。他随后遭拘押，等候法庭审理。网络上发起如何让各国中学教育将“扔鞋事件”引入中学教学：

答案真是千奇百怪。比如土耳其中学生在作文课《我的理想》中写道：我希望成为拉马赞.巴伊那样的老板，办一个鞋厂。生产出蒙塔兹.扎伊迪向美国总统布什扔出 那款供不应求的皮鞋；日本中学生全国物理竞赛题被晒出：计算题（20分）布什与记者之间距离为11.5M，记者抛出的鞋与地面夹角成30°，抛鞋时的初始 速度为2m/s。如果布什的反应为3s，问记者能否击中布什吗？

还有，希腊中学数学家庭作业：请运用阿基米德抛物线弓形计算公式设计出扔鞋抛物线的最佳空中线路。而最有学术意味的是俄罗斯的学生，据传，俄罗斯中学生生物 兴趣小组的巴甫洛夫同学就扔鞋事件写了一篇题为《布什毫秒间大脑一连串反应》的论文，医学兴趣小组喀秋莎同学就扔鞋事件写了一篇题为《从骨科神经科心理科 的角度论证布什的脊椎、腰椎反应迅速是长期运动结果》的论文。

现在的中学生智力真的很高，总是自诩为超龄儿童们的成年人就只能设置几个破游戏，让上班族们来玩扔鞋子游戏。刚刚在优酷上看到的一则关于鞋子的病毒视频，算是比较有想象力的一个，虽然她死不承认自己是个广告。

做互动，很深的体会是什么？就是什么都想做？恨不得将互联网闹出个天翻地覆，各种手段连环轰炸，将提案写得无比博大。幻想执行完以后，共产主义理想都能实现了。

但事实上呢？我们很多时候都在自己欺骗自己，凭着良心自问：有多少活动网站还在依 赖于媒体的曝光，当媒体的曝光一停，网站就一滩死水。除此之外，可能巨奖可以吸引人，但活动参与再多，假如不能提升品牌价值或者转化为销售的话。我们所有 的付出都是一次犹如“贾君鹏回家吃饭”。表面相当浮夸，而背后相当寂寞。

是什么让我们相当浮夸起来呢？是纷繁复杂的营销论调，是千奇百怪的技术革新，还是我们自己想得太多了？想想也是，就比如说我们的资讯控行为。每天被淹没在不同的信息环境中，自觉不自觉中断我们的行为习惯。

曾经有一段时间，我被AISAS模式忽悠住了，包含很多互动代理商及媒体都在贩卖着这样的理论，其实这条理论还是蛮复杂的，对于复杂的事情被纠结时，还是想想如何使整个传播或者沟通更加简单一些，节制一些。

导致我有这种想法的还是最近我在读的一本书，叫做《少的力量》，这本书的本质是在告诉我们，怎样通过设置限制和选择重要来简化我们的人生。只要先简化，才能从中顿悟某着潜藏背后的道理。

对于互动营销创意也是一样。其实最简单的沟通模式是什么呢？传统那一套可能就是“吸引-购买”，而互动可能就是“吸引-参与-购买”，只是比传统多了一道环节。但是，很多不了解真相的人，就把中间这道环节想象得无比牛逼。仿佛可以改变全人类的行为。天方夜谭吧？！

有参与意识，只是说明我们随着互联网的普及，很多曾经被控制的消息透明了，我们有机会拥有自己的话语权了。但是我们，作为传统或者互动而言，购买这件事情虽然我们都很看重，但是实际上能做到的还很少。未来我不敢说。但至少可以做到“吸引-参与”两个环节。

就这么简单，四个字？就这么简单！目前有五种模式正被推动。

第一种是：媒体广告吸引-迷你网站参与。

这是属于相当老套的做法，也是比较成熟的模式。网络媒体上做广告，通过不同的触点吸引用户进入到某一网站进行参与，加深对品牌的好感。这还包括传统媒体广告引发进入网站的模式（但这种模式互动率比较低，更倾向于借助搜索这一皮条客）。

第二种是：搜索引擎吸引-购物网站参与。

这是属于相当有效果的做法，其实很多没有大预算砸广告的中小企业主特别适合。他们利用各种搜索引擎优化和关键词购为网站争取流量。这还包括搜索引擎吸引+电子商务网站的模式。但是这对于创意人而言，空间相对较小。

第三种模式：病毒创意吸引-媒体网站参与。

这是属于目前相当流行的做法，在国外已经相当娴熟，由于本身在视频制作具备丰富经 验的4A互动部门的推动，以及视频媒体的日趋成熟，已经被很大一部分广告主接受，相信，这一打法，还将流行一段时间。这还包含一些带有病毒性质的公关帖子 （可图可文），来完成转化。而在网站上，越来越多更倾向于与核心媒体进行合作，以保证有效的参与热度。

第四种模式：微博话题吸引-社交网站参与

这是属于未来可能会流行的做法，看看国外的微博和社区火热的模样便知。博客虽然能 够引发关注，但是引爆性肯定没有微博来得迅速。而善于挖掘新闻话题的新浪借势推出微博服务，也让我们看到不错的前景。只要微博订阅的量到达一定的级数，就 能成为非常灵活的媒体巨人。任何动静，都能掀起波澜。 但是，信息毕竟是有限的，还需要引导至一个更为互动的社区中完成其他动作。未来的企业活动网站可能会变身进入社区模块，而不需要单独开设，这样的做法，无 疑使得沟通更加扁平。

第五种模式：手机软件吸引-无线网站参与

这是属于3G和4G时代可能会流行的做法。晚上的时候将你订阅的有趣软件推送到你的手机，第二天就可以玩一玩这些有趣的软件模块，在吸引的过程中也促使你的进一步参与，但是参与会更简单，更有效。

从这五种模式看出，吸引的部分其实就传统创意的核心，必须够简单，够强悍。如何做 到呢？节制很重要！而参与的部分其实就互动创意的核心，必须有很好的体验，必须有很好的机制，如何去做呢？必须博大。激发你的受众做出更多的事情，或者邀 请更多的人来参与。反正一定要做大。从节制，再到博大。其实就是以小来博大！这也是“引爆点”的本质！

但是，首先我想讨论声誉管理的问题，我们将搜索结果分为三种类型：一种是好的。这个网站或者是属于你们企业的，或者是有利于你的品牌的。

二是中性的。这个网站既没有敌意，也不会对你的品牌产生益处。它可能是一个对你的特定品牌没有任何意义的网站。

三是坏的。这种搜索结果不利于你的品牌。

典型的声誉管理理论接受或者好的，或者中性的结果。有时，我们在中性的级别上分析好的，或是坏的因素。在这一部分，我将重点讨论。第一，我将讨论包括企业名称等的关键层面的声誉管理。

企业名称很明显是声誉管理的重要组成部分，从苹果到ZZ Top，品牌在搜索结果网页的控制内。当然，企业名称之后的特定产品、服务或是某一类知识产权也在内。诸如宝洁这个品牌，我们看到的就远远不是这个名称本身。

我所指的主管，不但是指CEO、CFO等等。企业任何一个与外交流的员工都应有强烈的SEM意识，特别是在正式的传记，或是在官方的博客中。诸 如医生、律师和建筑承包商等易进入比较网站，这些网站允许用户对同一行业的相同员工进行比较。即使是程序师、工程师和任何对在线业务有看法的人都不能避免 加入火热的、粘着性的博客中。

此外，员工在许多情况下由消费者反馈网站选出，因为他们作为企业代表来出面与愤怒的用户接触。如果你的员工在处理公共问题时，用他们的名字，则可能会起不以好的效果。

如果社交媒体工具，包括LindedIn档案等被正确设置，将非常有效。 LinkedIn还没有采用我的建议使其企业档案更具搜索性。希望有一天 LinkedIn会这样做。

在信息聚合的时代，没有一个行业能免于垂直信息网站的扫荡。从严格的声誉管理角度看，我们认为这些网站是中性的，他们有时会慢慢地吸取你的收入，就象一台没有关闭的电脑一晚上可能会消费你的能量一样。

由于求职市场是在线市场中最老的，也是最稳定的市场之一，你如果在搜索引擎中加上“求职”搜索你的公司，你可能会大吃一惊。

如果你负责SEM，要确保档案逐步节省，就象在你的部门ROI预测中一样。如果你的有组织或是PPC列表建立了10个工作岗位，而且绕过了猎头公司或是求职聚合器，你可能会你的人力资源部门节省了很多钱。